La crise des subprimes et ses conséquences :
les nécessaires réformes du système bancaire international

Olivier Pastré

Professeur à l’Université

de Paris VIII

Souvent comparée à la crise de 1929, la crise des crédits subprimes est née aux États-Unis en 2007 de la difficulté rencontrée par les ménages à faible revenu de rembourser leurs crédits logement. Une crise de confiance générale dans le système financier a depuis conduit à la chute des marchés financiers et à une crise de liquidité bancaire.

Alors que la question se pose désormais d’évaluer l’impact que cette crise va avoir sur la croissance de l’économie mondiale, elle entraîne d’ores et déjà un profond bouleversement du système et du paysage bancaire.

            Quel est le rôle d’une banque ? En principe, elle collecte des dépôts à court terme et elle consent des prêts à long terme. C’est ce que l’on appelle la « transformation », fonction matricielle du métier de banque depuis au moins le XIX^e siècle. Cette activité a toutefois beaucoup changé depuis le début des années 1980, et la finance mondiale en a été profondément affectée. L’actuelle crise, dite des « suprimes », qui secoue le système bancaire est le résultat d’un certain nombre d’évolutions du métier de banquier.

1.      La genèse de la crise

            Dans un premier temps, dans les années 1980, pour relever le défi de la dérégulation et du développement des marchés financiers, les banques se sont mises à diversifier leurs activités, dans la banque d’affaires, la gestion d’actifs, la bancassurance, la monétique et un peu dans l’investissement au capital des sociétés non cotées (private equity). Elles ont même créé des métiers nouveaux, comme la logistique de paiement ou la gestion actif-passif de leur propre bilan. Jusque-là, rien de bien grave puisque la diversification de leurs sources de revenus équivalait à celle de leurs risques.

            Les choses se sont compliquées dans un deuxième temps, au milieu des années 1990. La diversification des risques n’a pas empêché quelques crises graves – comme celle des « savings and loans » aux États-Unis, celle des banques japonaises ou encore celle du Crédit Lyonnais en France – et a donc conduit les autorités de régulation à encourager les banques à « essaimer » leurs risques. Le moins que l’on puisse dire, c’est que les banques ont suivi le conseil à la lettre, faisant preuve d’un zèle jusqu’alors inconnu. Les seules banques françaises n’ont-elles pas dépensé près de 13 milliards d’euros en logiciels et services informatiques en 2007, dont une bonne partie au moins a été consacrée à la mise au point de programmes de gestion des risques et des opérations de marché ?

Les banques ont ainsi découvert un nouveau champ de développement au nom bizarre : l’« origination-structuration-distribution ». Puisqu’une banque peut désormais sortir les crédits de son bilan pour en faire de nouveaux, elle cherche des crédits de profils comparables (origination), les « package » (structuration) et les vend (distribution) à des épargnants qui lui font confiance sur le seul métier qui est en principe le sien, à savoir l’analyse du risque. Au passage, elle empoche de confortables commissions qui rémunèrent sa capacité à monter des opérations apparemment gagnant-gagnant (win-win).

            Ce faisant s’opère un imperceptible « glissement progressif du plaisir ». La banque transforme son statut de preneur et diviseur de risques en simple courtier– ou broker – de risques. L’essentiel devient, dans le meilleur des cas, non pas le risque qu’elle prend, mais l’actif mis en garantie du crédit. Et encore est-ce là dans le meilleur des cas car, le plus souvent, ce qui importe avant tout c’est de couper le cordon ombilical avec le risque pris.

            Ce nouveau jeu est d’autant plus séduisant qu’il est rémunérateur. À peine vient-on de « découvrir » – car tout le monde le savait, en fait – que la banque de financement et d’investissement de la Société générale générait, à elle seule, près de la moitié des bénéfices de la banque, que l’on « redécouvre » que la plupart des grandes banques de la planète reposaient, depuis dix ans, sur un modèle à peu près similaire. Ces activités de courtage à risque dégageaient des rentabilités annuelles de plus de 40 à 50 %, ce qui reléguait les banques de détail, cantonnées à des retours sur investissement d’à peine 15 %, au rang de mercanti sans panache.

            La seule structuration des titres représentatifs des portefeuilles de créances bancaires (CDO, Collateralised Debt Obligations) générait alors des commissions qui excédaient le milliard de dollars annuel pour les leaders du secteur, Citigroup et Merrill Lynch. Au total, 84 milliards ***d’euros ?*** de commissions furent ainsi versés aux banques d’affaires en 2007. L’une d’elles, Bear Stearns – qui la première frôla la mise en liquidation quand le marché des subprimes se retourna –, annonçait des retours sur investissement pour ses actionnaires quatre fois supérieurs à la moyenne du secteur bancaire. Il suffisait alors de proposer des super-dividendes ou des rachats d’actions pour augmenter encore la rémunération des actionnaires. Alice au pays des merveilles bancaires…

            Le système a vu les salaires des jeunes traders atteindre des sommets astronomiques et les banques se les arracher à coups de primes et de bonus. « Seulement » 7,4 milliards de livres sterling de bonus ont été distribués en 2007 à la City, en baisse de 10 % par rapport à 2006. À Wall Street, la hausse fut toutefois de 9 %, pour atteindre la somme de 66 milliards de dollars.

            Là où le bât blesse, c’est que la banque n’est pas un métier comme les autres. Vendant de la confiance, les banques ont un comportement naturellement grégaire. Elles doivent être là où les autres sont et ne pas se tromper toutes en même temps. Si la titrisation des crédits subprime réussit à Citigroup, il faut en être, quel qu’en soit le prix. Même si, en se partageant un même gâteau entre un plus grand nombre de convives, la part de chacun se réduit inévitablement. Car la banque, contrairement à l’image qu’elle donne, est une industrie hyperconcurrentielle. Si sur quelques niches certaines arrivent à préserver leurs marges sur un marché jugé porteur par la profession, elles se livrent le plus souvent à une « guerre des prix » qui, en comparaison, fait passer la grande distribution pour un cartel des années 1930.

            Comportement moutonnier et concurrence exacerbée : tous les ingrédients étaient réunis pour que les banques baissent leur garde en matière de contrôle des risques. À l’égard des emprunteurs, elles ont ainsi oublié les bons vieux préceptes de prudence – en 2006, la moitié des crédits accordés aux particuliers américains l’ont été sans vérification des revenus ! À l’égard des épargnants, elles ont oublié de faire la distinction entre les investisseurs « avisés » et ceux qui ne l’étaient pas. Les banques ne se sont alors pas privées d’offrir à ces derniers des produits dont les risques pourtant évidents étaient dissimulés sous les doux vocables de « dynamisme », « croissance » ou « performance ».

            Puis est arrivé le moment où la dynamique a brutalement pris fin. Nul mieux que Hyman P. Minsky, économiste américain décédé en 1996 et qui aurait mérité le prix Nobel, n’a décrypté et décrit les ressorts des crises bancaires. Le comportement grégaire joue, en effet, dans les deux sens. Après le flux, le reflux. C’est « le moment de Minsky » : après avoir fait preuve d’une confiance aveugle, les banques s’auto-entretiennent dans une défiance tout aussi aveugle. Au point qu’elles ne se font même plus confiance entre elles. C’est ce que l’on appelle une crise de liquidité – plus d’argent disponible à court terme, ou alors à des prix défiant toute rationalité.

            Le système bancaire a désormais à résoudre une double incohérence. Alors qu’elles n’ont jamais été aussi réglementées, les banques sont parvenues à se comporter comme si elles étaient à l’abri des lois et du bon sens. Par ailleurs, alors qu’elles ont permis de financer l’exceptionnelle croissance mondiale des dix dernières années, elles la bloquent désormais à long terme. Deux contradictions à dénouer, mais aussi deux défis à relever.

2.      La crise bancaire

            Concernant l’ampleur des dégâts, les chiffres les plus fous circulent avec, comme toujours en période de crise, des approximations minimalistes et d’autres apocalyptiques.

            Commençons par les minimalistes : en juillet 2007, le coût global des subprimes était évalué à 30 milliards de dollars, puis la Réserve fédérale américaine (Fed) a évoqué les chiffres de 80 milliards puis de 100 milliards. Aujourd’hui, un montant de 400 milliards de dollars fait consensus. Et les incurables optimistes de comparer ce chiffre au montant des crédits subprime accordés (1 300 milliards de dollars) ou, mieux encore, au total des crédits bancaires octroyés aux États-Unis, pour mieux minimiser l’impact de la crise actuelle. Or, ce n’est pas en minorant un risque qu’on le fait disparaître. Certes, l’intention est parfois louable : éviter à tout prix un mouvement de panique et se prémunir contre toute accentuation des anticipations récessionnistes. Mais la maladie l’emporte inexorablement sur le remède. Car une minoration des risques permet aux lâches – et ils se multiplient par les temps qui courent – de fuir leurs responsabilités.

            L’excès inverse est tout aussi critiquable. C’est Goldman Sachs qui a ouvert le bal dans ce domaine en annonçant une perte pour l’industrie bancaire mondiale de 2 000 milliards de dollars, soit l’équivalent du produit national brut de la France (2 200 milliards de dollars). L’équation est très simple : selon Goldman Sachs, une perte de 1 dollar sur un crédit subprime entraîne une diminution de 10 dollars sur la production de crédits nouveaux ce qui, compte tenu des ratios prudentiels actuels, n’est pas absurde mais ne constitue pas, à proprement parler, une perte.

            Allant plus loin, Patrick Artus, l’un des économistes qui a analysé le plus sérieusement la crise actuelle, a – par goût de la provocation ? – proposé un chiffrage à 12 000 milliards de dollars en suivant l’équation suivante : la capitalisation boursière mondiale ayant baissé de 4 500 milliards d’euros ***depuis le début de la crise ?***, le marché des créances titrisées – dont l’encours est de 50 000 milliards de dollars – étant, temporairement au moins, rentré dans une phase de glaciation et les marges sur les dérivés de crédit ayant explosé (jusqu’à 3 % de hausse sur un encours de 35 000 milliards de dollars), on arrive très vite à des chiffres de pertes en capital parfaitement abyssaux. À cela, on pourrait très bien ajouter les pertes de valeur du patrimoine immobilier américain que l’on peut raisonnablement chiffrer à plusieurs milliers de milliards d’euros. L’addition des pertes réelles et potentielles devient, dans ces conditions, très vite astronomique. Il est vrai que les nouveaux principes comptables ont tendance à sanctionner de manière particulièrement brutale tout écart de volatilité. Mais, à trop vouloir additionner des « choux » financiers et des « carottes » bancaires, ne perd-on pas tout sens de la réalité ?

            Entre ces deux évaluations extrêmes, si l’on veut procéder à un chiffrage réaliste – même approximatif – des conséquences de la crise des subprimes, il n’est pas absurde d’opérer par cercles concentriques, en partant du « cœur du réacteur », pour mieux comprendre les chaînes logiques qui vont de Santa Clara en Californie au fin fond de la campagne chinoise.

• Commençons donc par le « juge de paix » que constituent les profits. Les conséquences de la crise pour les banques sont de trois natures différentes : hausse du coût de refinancement, perte de revenus [1] et sanction comptable – effet des normes internationales d’information financière. L’addition est salée : 24 milliards de dollars de pertes sèches pour Merrill Lynch en 2007, 16 milliards de dépréciation d’actifs et 15 milliards de pertes pour Citigroup – les plus importantes pertes depuis la création de la banque en 1812 –, et ce n’est sûrement pas fini car Citigroup évalue à 141 milliards de dollars son risque maximal de pertes sur ses activités de titrisation (d’un montant total de 314 milliards de dollars), ce qui représente trois fois la capitalisation boursière de la Société générale. Les banques américaines sont évidemment les plus immédiatement frappées. Une banque américaine sur quatre dont les actifs dépassent les 10 milliards de dollars a ainsi perdu de l’argent en 2007. Mais certaines banques européennes, très impliquées dans les dérivés de crédit, ne sont pas en reste : 12 milliards de dollars de dépréciation d’actifs pour la banque britannique HSBC en 2007 et 21 milliards pour la banque suisse UBS en 2007 – avec, en stock, encore 80 milliards d’actifs à risque. Sans même parler des 38 milliards de pertes pour la Britannique Northern Rock.

            En comparaison, les pertes affichées à ce jour par les banques françaises (hors Société générale) paraissent limitées : 1 milliard d’euros pour Calyon, l’addition étant plus lourde pour Natixis du fait de l’exposition de sa filiale américaine CIFG. Si seules deux d’entre elles affichent des pertes en 2007 (SG CIB et Calyon), on estime le coût total de la crise sur les comptes de 2007 des banques françaises à 15 milliards d’euros. Toutefois, de nouvelles mauvaises surprises sont possibles et même plus que vraisemblables, et ce alors que certaines banques françaises en sont déjà à se refinancer auprès… d’entreprises industrielles qui disposent de liquidités. Un comble !

            La crise des subprimes ne pénalise pas que l’activité bancaire au sens strict. Cette crise n’est pas qu’une crise des subprimes mais une crise de la titrisation au sens large. L’ensemble des activités liées à la titrisation – comme le crédit à la consommation – se trouve donc dans la tourmente. Citigroup affiche pour 2007 une perte de 400 millions de dollars dans ce secteur – contre 2 milliards de gains en 2006 – et 70 % des banques américaines s’attendent à une détérioration de la qualité de leurs encours de crédit à la consommation en 2008. De même pour le secteur des cartes de crédit, Citigroup a ainsi vu ses résultats baisser en 2007 de 60 % après une provision de 500 millions de dollars.

            Les profits globaux des banques sont donc, pour nombre d’entre elles, revus à la baisse. Il est clair que les nouvelles normes comptables se révèlent, dans la circonstance, particulièrement pénalisantes. Le plus inquiétant est que cette sanction pénalise aussi les banques les plus vertueuses ***pourquoi ? Expliquer en une ligne les causes à conséquences***. Ainsi en est-il aux États-Unis d’American Home Mortgage, mise en faillite alors même que cette banque s’était bien gardée de toucher aux vénéneux subprimes.

            Si l’on cumule les pertes de revenus à venir – montage d’opérations de titrisation, par exemple –, l’augmentation des besoins en fonds propres pour accompagner l’inéluctable mouvement de réintermédiation – c'est-à-dire de réintégration dans les bilans bancaires des opérations de financement – et la hausse du coût de refinancement, il n’y a pas cher à donner de la rentabilité bancaire dans les mois, voire les années, à venir. Comme le notait la Banque de France en décembre 2006 : « Les banques ayant remplacé du risque de crédit (en titrisant les créances qu’elles détiennent) par un risque de contrepartie (en prêtant de l’argent aux “hedge funds”) plus incertain, leur exposition réelle n’est pas nécessairement connue » ***Les parenthèses font-elles partie de la citation ? Sinon, crochets***. On ne peut être plus clair.

• Rien d’étonnant à ce que la valorisation boursière des banques soit mise en péril. Entre juillet et décembre 2007, la valeur boursière des 100 plus grandes banques mondiales s’est effondrée de 435 milliards d’euros. L’indice qui regroupe les 600 plus grandes banques américaines a pour sa part baissé de 33 % par rapport à juillet 2007, avec des chutes vertigineuses pour certaines d’entre elles. En ne prenant que les banques européennes, la chute a particulièrement touché les banques britanniques et espagnoles, plus exposées au risque immobilier et plus chères ***valorisées ?*** au départ que les autres.

• Qui dit moindre rentabilité dit, inéluctablement, compression des frais généraux et, en premier lieu, dans cette industrie de main-d’œuvre, compression des frais de personnel. 2 500 licenciements chez Lehman Brothers, 4 200 chez Citigroup et 3 000 à la Bank of America. Pour l’ensemble des banques américaines, la crise a déjà supprimé 90 000 emplois. Et le pire semble encore à venir. Le cabinet Punk Ziegle estime qu’un emploi bancaire sur dix pourrait faire les frais, aux États-Unis, de la crise des subprimes. Là encore, les conséquences de la crise américaine se propagent au reste de la planète financière. Pour ne prendre qu’un exemple, la banque suisse UBS, leader mondial de la gestion d’actifs, ayant à annoncer sa première perte depuis dix ans (2,7 milliards d’euros), va diviser par deux ses effectifs dans ses branches immobilières et de titrisation, et fermer sa division de courtage pour compte propre aux États-Unis. Quant à la City londonienne, elle devrait perdre 6 500 emplois en 2008 dans les seules activités de banque d’affaires, le Grand Londres étant directement frappé par cette crise et voyant son taux de croissance passer de 3,6 % en 2007 à 1,4 % en 2008.

• Début d’assainissement + baisse brutale des valeurs boursières = reprise des opérations de recomposition du paysage bancaire. L’équation est d’une simplicité absolue et s’est vérifiée tout au long de l’histoire bancaire. L’investissement de Bank of America dans le spécialiste de crédit immobilier Countrywide marque probablement le début de la saison des « soldes » bancaires. Dans les seules villes de Chicago et de Dallas, 12 banques spécialisées dans l’immobilier ont annoncé, depuis juillet 2007, être en pourparlers en vue d’une fusion. Dans un pays qui compte encore 7 500 établissements – cette profusion étant le fruit d’un archaïsme bancaire institutionnalisé au lendemain de la crise de 1929 –, de nombreuses consolidations sont encore à opérer.

            Cette évolution est aussi prévisible, à un moindre degré, dans le reste du monde – a fortiori, pour ne prendre que l’exemple de l’Europe, dans les pays dont l’industrie bancaire est restée très éclatée comme l’Allemagne (2 400 banques) ou l’Italie. Avant même la crise des subprimes, l’ampleur sans précédent de ce mouvement de fond avait révélé en 2007 par l’opération ABN AMRO aux membres du club très fermé des patrons de banques. Pour la première fois en effet dans l’histoire bancaire, une banque – et non des moindres puisqu’il s’agissait de la première banque néerlandaise – avait été vendue « à la découpe » à trois autres banques européennes, la Britannique Royal Bank of Scotland, l’Espagnole Santander et la Belge Fortis. L’opération a prouvé que le secteur bancaire pouvait connaître ce que toutes les industries font depuis plus de vingt ans, à savoir « détricoter » des entreprises pour rentabiliser chacune des parties. Cette opération – dont les caractéristiques sont toutefois suffisamment particulières pour ne pas donner lieu à une généralisation outre mesure – a fait l’effet d’un électrochoc auprès de la communauté bancaire internationale. Désormais les banques vont aussi pouvoir jouer au « lego » industriel du fait de l’opportunité de nombreuses fusions-acquisitions…

3.      Les réformes à mettre en œuvre

            « Il est probable que les temps qui viennent imposeront le premier test tangible pour un changement du modèle économique bancaire ». L’auteur de ces propos – beaucoup moins innocents qu’il n’y paraît de prime abord – n’est autre que Jean-Claude Trichet, le président de la Banque centrale européenne (BCE).

            Désormais, la banque ne sera plus jamais tout à fait la même. Quel que soit le scénario de sortie de crise, plus ou moins lent, plus ou moins « meurtrier », les banques vont devoir procéder à des révisions déchirantes. Il va falloir notamment qu’elles réintègrent dans leurs bilans une part significative des crédits qu’elles octroient et que les autorités de régulation les aident, voire les encouragent, à le faire.

            La titrisation a des avantages incontestables. Elle a permis de disséminer le risque, et donc d’accélérer le financement de la croissance mondiale. Mais le système de « titrisation tous azimuts » est en train de trouver ses propres limites. Les banques doivent réapprendre à assumer les risques qu’elles prennent. Sans pour autant freiner la croissance économique. L’exercice est donc périlleux.

3.1.     Le retour des fonds propres

            Dans les mois et les années à venir, on devrait assister à « la revanche des briques », c'est-à-dire retrouver le charme des bonnes vieilles agences bancaires qui collectent les dépôts. La revanche du retail sur le corporate, en fait des traditions sur la modernité incontrôlée.

            Après deux décennies pendant lesquelles les banques n’ont pensé qu’à verser des super-dividendes ou à racheter leurs propres actions, les fonds propres sont promis à revenir au goût du jour. Si les risques bancaires se réinstallent dans les bilans des banques, il va en effet falloir, pour faire autant de crédits, davantage de fonds propres. Cette évolution a une double conséquence. D’abord les banques vont devoir faire leur deuil des taux de rentabilité très élevés. Rappelons qu’avant la crise, la norme était devenue supérieure à 20 % dans la banque ce qui, dans une économie mondiale qui croît au rythme de 5 % par an, n’est pas tenable.

            Deuxième conséquence, les banques vont faire face à l’alternative suivante : soit céder des actifs – ce qu’ont commencé à faire certaines banques comme le Crédit agricole en vendant sa participation dans Suez, ou Merril Lynch en vendant son activité de financement d’entreprise –, stratégie à courte vue et à faible rayon d’action ; soit, solution bien plus pérenne, courtiser leurs actionnaires et, éventuellement, en trouver de nouveaux – et ce au moment où l’aversion au risque est maximale auprès des opérateurs économiques qui privilégient l’obligation d’État et la Sicav monétaire « non dynamique ». Le défi n’est donc pas évident à relever.

3.2.     Le rôle des fonds souverains

            Là interviennent les « fonds souverains », c'est-à-dire les fonds d’État. Sur ce thème, il faut savoir raison garder. Si ces fonds ne datent pas d’hier – la Caisse des dépôts et placements du Québec ou la Koweit Investment Authority sont immensément riches depuis de nombreuses décennies –, ce qui a changé c’est leur poids relatif dans l’économie mondiale. Ces fonds capitaliseraient aujourd’hui 2 500 milliards d’euros et certaines estimations prévoient que leurs actifs sous gestion culminent à 15 000 milliards d’euros en 2015. Cette tendance n’est que le « dommage collatéral » de l’accumulation de colossales réserves de change par les pays émergents, notamment les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

            Le poids croissant de ces fonds pose un double problème. En premier lieu, celui du retour de l’étatisme financier. À coup de privatisations plus ou moins réussies, l’État reculait depuis plus de vingt ans partout dans le monde, au moins en tant qu’actionnaire. L’État actionnaire fait, au travers de ces fonds, un retour en force, ce qui n’est pas sans poser des problèmes en termes de gouvernance. Qui dirige en effet ces fonds ? Quels sont les principes d’investissement guidant leurs choix ? Quel contrôle s’exerce sur eux ? Dans ce domaine, les règles du jeu doivent être clarifiées si l’on ne veut pas revenir à l’ère de l’opacité : une réflexion sur les « possumus » et les « non possumus » de ces nouveaux géants de l’investissement doit être menée à bien.

            Deuxième problème lié au premier : quelles vont être les cibles d’investissements de ces fonds et quelles menaces ceux-ci font-ils peser sur le contrôle du capital des grandes entreprises cotées de l’hémisphère Nord – et donc sur la souveraineté des pays qui accueillent les sièges sociaux de ces multinationales ? Ces fonds vont-ils se comporter comme « de bons pères de famille », partenaires à long terme des entreprises dans lesquelles ils ont investi, ou, au contraire, comme des prédateurs avides de plus-value à court terme ou de réorientations stratégiques radicales ?

            À ce stade, sans préjuger de l’avenir, commençons par rappeler que si la structure du capital des grandes entreprises est très fragile, et ce particulièrement en France, les fonds souverains n’en sont pas responsables. Faisons l’hypothèse que si une meilleure gouvernance de l’économie mondiale voit le jour grâce à la crise actuelle, ces fonds pourront éviter le pire, à savoir la prédation, pour ne conserver que le meilleur, à savoir l’accompagnement à long terme d’entreprises performantes.

            Pour les banques à la recherche de solutions à leur problème de réintermédiation, les fonds souverains présentent l’immense avantage de pouvoir investir dans leur capital – même à des prix bradés – et, ce faisant, de contribuer au renforcement de leur capacité de prêt. Certains fonds souverains ne s’en sont, depuis peu, pas privés. Un fonds de Singapour, GIC, a ainsi investi 11 milliards d’euros au capital d’UBS. Un autre fonds de Singapour, Temasek, détient aujourd’hui 16 % du Standard Chartered, 2,5 % de Barclay’s et 9 % de Merrill Lynch. Le fonds d’Abu Dhabi, ADIA, a pris 5 % du capital de la première banque mondiale, Citigroup. Quant au CIC chinois, après avoir évité de justesse de se retrouver actionnaire de Bear Stearn, il est devenu le premier actionnaire de Morgan Stanley avec 10 % du capital de cette banque américaine. Si on ajoute les 6 % de Barclay’s détenus par un autre fonds chinois (CDB), les 7,5 % du capital du fonds d’investissement américain Carlyle détenus par ADIA, et quelques autres participations de ce type, cette vague, qui semble de fond et représentant au total 60 milliards de dollars, a de quoi inquiéter.

            La « planète finance » va-t-elle basculer dans l’escarcelle des fonds souverains ? Seuls l’avenir, le bon sens et une volonté collective de mieux réguler l’économie mondiale le diront. À ce stade, ces fonds participent – pour leur plus grand bien, mais aussi pour le plus grand bien de tous – à la recapitalisation des banques qui en ont le plus grand besoin.

3.3.     La sécurité des clients

            Après le retour des dépôts et des fonds propres, la sécurité des clients des banques est au cœur des enjeux à venir. Les clients de Northern Rock, qui ne sont en rien responsables des errements des dirigeants de leur banque, ont pourtant failli tout perdre. Afin que cela ne se reproduise pas, il convient d’abord de sanctionner les banques, et les dirigeants de celles-ci, qui ont « trahi » leurs missions de banquier, dont la plus importante est la protection de l’épargne qui leur est confiée. Quitte à nationaliser celle-ci de manière temporaire, comme vient de le faire la très libérale Banque d’Angleterre avec Northern Rock et comme l’avaient fait, avant celle-ci, certains pays scandinaves.

            Il convient aussi, réintermédiation oblige, de renforcer les mécanismes de garantie des dépôts qui garantissent aux clients des banques de retrouver au moins une partie de leurs avoirs au cas où la banque ferait faillite. Ce mécanisme existe presque partout mais son « pouvoir couvrant » varie très sensiblement d’un pays à l’autre. Son indépendance vis-à-vis de la Banque centrale – faible en Angleterre, presque totale en Espagne et en France –, de même que son niveau de couverture – très protecteur en Italie, significatif en France et ridicule en Angleterre – se devraient d’être harmonisés.

            Mais la sécurité des déposants ne doit pas s’arrêter à cette garantie de dernier recours. Elle doit aussi passer par une responsabilisation des banques dans tous les domaines. À commencer par l’activité de conseil à leurs clients : quand une banque vend à ses clients un produit « garanti » au moment même où éclate la « bulle internet », ou quand elle leur fait miroiter les charmes des Sicav monétaires « dynamiques » sans les prévenir des risques qu’ils encourent, sa responsabilité se doit d’être engagée de manière irréversible. Si la profession ne prend pas, très vite et de manière très déterminée, des mesures qui ne soient pas seulement cosmétiques, il faudra, comme l’ont fait les États-Unis avec le Credit Protection Act et le Truth in Lending Act, en passer par la loi. C’est le prix à payer pour que la confiance dans le système bancaire, pierre angulaire du financement de l’économie mondiale, ne s’effondre pas.

            Les banques doivent aussi davantage se responsabiliser en matière de gestion pour compte propre ou, à défaut, être aidées à le faire. Si l’on ne veut pas que les banques se transforment en hedge funds incontrôlables et si l’on ne veut pas être obligé, comme le préconise le prix Nobel d’économie Kenneth Arrow, de revenir au Glass-Steagall Act américain de 1934 – qui avait séparé pour un demi-siècle les activités de banque de dépôts et de banque d’investissement –, il va falloir que les banques filialisent d’une manière ou d’une autre leur activité pour compte propre et que ces filiales se voient dotées de ratios prudentiels spécifiques.

3.4.     Une nouvelle déontologie interne

            Par ailleurs, il est clair que la grille de rémunération des personnels et dirigeants bancaires doit être revue dans les banques d’affaires et de marché pour, comme le note avec tact le directeur du Trésor italien, Giovanni Sabatini, « réduire l’appétit pour le risque et pour le court terme des opérateurs ». L’idée n’est pas de supprimer les bonus des golden boys ni même de les encadrer trop strictement, car la concurrence entre banques aurait tôt fait de rendre ce système inopérant, mais peut-être d’introduire des « malus ». Ces sanctions pécuniaires en cas de pertes, que Salomon Brothers avait pratiquées au début des années 1990, permettraient à la profession d’éviter les traders trop aventureux.

            Pour ce qui est du contrôle interne, de nouvelles règles, de bon sens pour la plupart, pourraient être mises en place, notamment à la lumière des défauts sécuritaires mis en évidence par « l’affaire Jérôme Kerviel ». Du contrôle des véritables positions des traders à la mise en place de stress-tests – ces scénarios catastrophes simulés pour faire face à toute éventualité de marché – dignes de ce nom, en passant par la mise en place de véritables parois étanches entre contrôleurs et contrôlés, il y a de nombreuses décisions à prendre. Avec, in fine, la revanche des « back-offices » – à ce jour les obscurs garants de la régularité des opérations bancaires – sur les « front-offices », qu’un coup de projecteur hasardeux a mis en péril personnel, en les incitant à prendre pour leur banque des risques extrêmes.

            Tels sont quelques-uns des chantiers que les banques, individuellement et aussi – le jeu en vaut la chandelle – collectivement, devraient entreprendre. Rappelons que les crises bancaires les plus graves durent, en moyenne, huit ans. Les banques de tous les pays du monde doivent donc, résolument et rapidement, mener à bien un examen de conscience approfondi.

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